我在美資公司一直工作花了六年時間，從一個銷售變成了亞太區的CEO，然后創立了整個團隊。所以在進行創業之前，所以想跟大家，我相信今天來這個會場的人，要么創業者，要么有創業想法的人，或者是公司比較關鍵崗位的人，所以我覺得還是講一下進行創業思考過程當中，我大概考慮了五個維度。

第一，從一個創業者的角度，選擇適合去創業的時機。

第二，我究竟想要解決什么樣的行業問題？就是我們所說的痛點到底是什么，這里先不贅述后面會講。

第三，團隊。整個創業的團隊在我的歷經上并不是CEO每天找一些厲害的人進來，好像公司團隊就很強大。其實團隊到底好不好，里面有很微妙的關系，等一下也簡單說一下我的想法。

第四，模式。我們創業不管是哪個領域，大宗領域也好，消費品領域也好，或者是撮合自營的也好，我們模式到底是什么？我們究竟想要解決什么樣的行業問題？用什么樣的方法模式做這個事情？

第五，通過這樣的運營模式，我用怎樣的盈利模式幫助自己變現。

我會從這里面抽取大概幾個點跟大家分享一下。

       首先第一點，雖然不打廣告，但是我還是要說一個大的背景。海智在線是做工業非標零部件領域的B2B平臺。其實在創業之前我自己前任老板是亞馬遜CEO貝索斯。我是一個非典型創業，在創業之前完全沒有想過我要開一個公司，一開始的想法是慢慢爬上去。所以我就去跟我老板講，我說我能不能承包亞太區，上交20%的利潤。但是，在整個承包的和溝通想法里面，他跟我進行了非常激烈的爭論。他說美國的互聯網實際上比中國早很多年，但是從美國的B2B領域來看，基本上B2B平臺就三種賺錢的方式，價差、利差、服務差。

價差其實就是我們所謂的低買高賣的方式，賺中間的差價。利差就是今天很多嘉賓提到的供應鏈金融。但我的前老板貝索斯告訴我說供應鏈金融是偽命題，因為所謂的B2B張力很強的一個領域，他的張力足夠大，所以在這個市場，所以估值能翻那么多倍。但是有一個問題它的黏度不夠，所以金融其實是張力不足但是黏度很強的工具，它可以幫助很多B2B平臺增加它的黏性，這是當時貝索斯跟我講的非常重要的觀點，他始終認為金融應該是一個工具，而不是一個平臺唯一用來賴以生存的盈利模式。

第三點是產業鏈服務，所謂的服務差。當時告訴他說我要做制造業領域的全產業鏈服務，美國人再怎么高，不是特別深入了解中國的產業。當時談了很久。我考慮了剛才講的五個問題之后，我決定出來創業。

我特別在意時機到底對不對。給大家講一個特別簡單的例子，從前年年底到去年開始，在制造業領域有一件非常火的概念提出來，是不是B2B里面說的產業互聯網。制造業領域很多人在說工業4.0，美國工業互聯網等理念。但是我遇到很多傳統制造業的老板去拜訪他們，或者他們到我們公司來大家進行簡單的交流，會發現那些很早那些年代的年紀比較大的傳統領域的人非常恐慌，他們覺得互聯網浪潮一下子過來了，所以那些原來賣刀具的傳統的老板說，我能不能做一個平臺。原來做一些傳統的貿易的公司，他也說能不能互聯網化的運作。

我的感受是這些50后、60后們，甚至面對電腦和計算機前面寫代碼的這些小崽子們開始有點恐慌。后來我就問他們，所謂“互聯網+”到底想解決什么樣的實際問題，那些老板告訴我說，現在的媒體都在唱衰。在說大環境不好，都在說中國制造是沒有匠心的，大家是沒有工匠精神的。但因為工作關系，過去很多年全世界看各種各樣的工廠，我感覺很多媒體和外面的所謂專家完全不一樣，我恰恰認為在過去30年中國不應該太有匠心的精神，不應該太有工匠精神。為什么這么說？三個原因：

第一、過去30年是中國發展最快速的30年。比如說30年前家里如果買了一臺冰箱，可能我們會很得瑟。但是30年之后你說我們家里有一臺性能特別好的冰箱，所有人都說你瘋了，你神經病。因為這30年的發展，中國的速度非常快，這個導致什么？導致我們一直處在趕超歐美制造業的這么一個位置。在這樣子的情況下，中國不是領跑員，中國是趕超者，趕超者有什么特色？一定是速度為王，如果速度為王就像博爾特跑步，如果第一名，不可能跑的時候還有機會看一下旁邊的風景，賽道風景很好，不可能，因為要速度為王。如果作為趕超者，必須知道目標在前方我要超過他。我今年在制造業工作的第11年，我所接觸到的制造業老板們，他們非常非常的辛苦，也非常非常的不知道怎么表達自己，因為他們沒有足夠的時間成本靜下心來想一想我應該怎么去做制造業，因為時間不夠，必須不停趕超，不停招工人，不停面對用工慌，不停面對工人短缺。

第二、我說不應該太有工匠精神，是因為過去30年中國經歷太多了。我跟很多50后、60后的老板們聊，他說80年代的時候大家炒小商品，90年代開始做股票，2000年開始炒房子，2010年開始做互聯網，中國機會特別特別多。有一個老板曾經跟我講，他說我不跟窮人打交道，因為過去30年中國有太多機會讓人發家致富，如果你沒有抓到任何機會的紅利，在這種思想下。如果這樣一個背景下，我們怎么要求制造業的老板有快錢賺，有更多的錢去賺，讓他守著一畝三分地，守著自己的設備，守著自己加工的零部件很難。

第三、中國做企業太難，永遠都要用人情鋪關系，導致在中國做制造業非常非常難。這種情況下，我認為中國過去30年還是非常不錯的，我們趕超歐美。我曾經在一次國外的活動中演講，現場去調研，讓大家舉手，我問你們知道德國在推工業4.0，美國在推工業互聯網嗎？有多少，沒有人舉手。后來我意識到只有在中國這個概念被炒的最火，原因是什么？是因為中國一向推行制造業靠三招，嘗試、忽悠、補貼。而奧巴馬前兩招都不行。這種情況下使得中國的制造業和產業在過去一段時間里永遠處在奔跑狀態，現在我所考慮的創業時機。

今天早上有一個投資人講的很對，我們在做一些2B領域的變化，感受到在一些制造業企業里面做決策的人漸漸開始變成70后以及80后，這跟早幾年完全不一樣，這些接班人開始越來越多接受互聯網，我覺得它是大勢，所以時機是我考慮最重要的第一，沒有之一。

第二我想解決什么樣的問題？我相信在座都有自己想解決的問題，不贅述了。

第三我講到團隊，很多人都講自己公司做什么的，沒有人講團隊。我特別典型的帶著外企的團隊出來創業的人，我把我原來團隊的人一個不留帶出來之后發現特別嚴重的現象，大家角色從打工者，從斗爭的狀態變成了合伙人，每個人都想發表自己的觀點，發表自己的想法，每做一件事情大家就告訴我說我現在是合伙人了，我是不是得參與？我在公司開了特別特別嚴肅的會，我說真正強的會應該是怎樣的結構，我老板，我是大腦，我告訴你們公司往哪個方向走，這個公司可以談戰略的在這個階段只有我，沒有別人。你們是什么？你們是脊背你們是腰你們得挺得直，你們要討論戰術。我要是毛澤東我去打那個地方，你要去挖地道，你要去以少勝多。你難道要問我為什么要挖地道，為什么要吸引那么多人嗎？我沒有那個時間成本和窗口告訴你們為什么要去做，這是中高層管理者需要幫我做的，你們是腰。下面每一個部門負責人，甚至基層，你們就是腿，當我們訂了方向，腰桿很直之后，就得去我們想要去的任何地方，沒有東西可以攔得住我們。