繼鄰家、131便利店因資金問題被賣身后，北京市場上又一本土便利店全時也難逃資金困境，終以轉讓給山海藍圖和羅森收場。便利店市場一而再再而三出現倒閉現象，且都是因為資金問題，這不是偶然，這是資本對便利店市場狂轟濫炸帶來的后果。

全時便利店被拆解分賣，妥妥的就是重資產運作的又一“滑鐵盧”。

近日，全時便利店北京、天津、成都的門店已全部打包出售給了山海藍圖，而華東、重慶兩地的便利店由外資便利巨頭羅森接手。這意味著去年上半年還在大力搞并購擴充門店、向萬店計劃邁進的全時便利店慘淡落幕，成為又一個失敗案例。

早在去年下半年，就爆出全時便利因資金鏈斷裂難以支付員工薪資以及供應商貨款的問題，“被出售”、“停止經營”和“門店缺貨”等猜測性論調一度甚囂塵上，與此前的鄰家、131便利可謂是同病相憐。

今年全時被收購大炸彈一丟出，就證實了全時資金早已出現了問題，而自身難以造血就注定了全時時代的結束。資金周轉問題是壓垮全時的最后一根稻草，但最為根本的還是門店沒能打造出自己的核心競爭力，實現內化的“以店養店”。

資本不好玩

俗話說“背靠大樹好乘涼”，但也難免“牽一發而動全身”，全時瞬間折戟沉沙就源于復華旗下P2P理財平臺去年8月爆發兌付危機，還款額度達至10億元。P2P爆雷，讓依附復華的全時就難免受到“株連”！

起家于2011年的全時至今雖已有近1000家門店，可是快速擴張過程中并沒有實現穩定的經營，一直在砸錢，卻沒有實現效益產出。

便利店本身就因高昂租金和人工成本極難實現盈利。日系便利店龍頭7-11和羅森入華至今已有20多年，但仍未實現整體性盈利。可想而知一味靠資本維持，且還在一味跑馬圈地的全時，一旦資金鏈斷裂就如多米諾骨牌，各種致命問題就會接踵而至。

以資本開路的便利店運作模式，一年開幾百家店都沒問題，可關鍵在于有沒有能力持續經營下去。

資本是瘋狂的，是謀求快速獲利的，這與便利店靠規模平攤成本以及需要長期積累才能形成的超強供應鏈資源是不匹配的。投資者一味強調擴充門店，但孰知一家門店沒能實現資金回籠就盲目擴張，資本投入就會呈幾何級增長，一旦資金缺口難以填補，轉手就是唯一出路。

想在便利店行業分一杯羹，需要強大的資本做后盾，這種高投入、回報周期長的屬性不是誰都能玩得轉，而風云變幻本身就是資本市場的天性。

核心競爭力

靠資本輸血只是一時的，要實現長久經營則要有自己的核心競爭力。

便利店的“一技傍身”，說通俗點，就是要在供應鏈、商品上下功夫，為消費者提供新鮮、便利的商品。

日系便利店諸如7-11、羅森和全家，既是便利店的鼻祖，亦是便利店效能產出的最佳代表，他們已經形成了一套精細化的管理模式以及具備超強的供應體系，能夠同時為成千上萬家加盟店供應商品。

可是，國內便利店的加盟比例遠不及日本等發達市場，兩者之間仍存在較大差距。據《2018中國便利店報告》披露，國內近4成企業尚未開展加盟，加盟管理松散，而日本羅森、全家、7-11的加盟店占比分別為95%、97%和98%。

其實，在以規模經濟論的便利店行業，并非國內便利店不想發展加盟體系，而是因為其供應鏈能力不足、總部管控以及運營能力薄弱難以應對加盟所帶來的一系列問題。同時，自營無疑會給便利店的經營帶來更多壓力。

鮮食向來是日系便利店的經營核心，譬如為上班族獨家定制的便當盒飯、蔬菜沙拉、甜點蛋糕等。我國本土便利店也在有意識地和供應商合作打造鮮食供應鏈，但這絕非朝夕之功，貪快只會適得其反，零售“一哥”沃爾瑪也是用了50年才完成了供應鏈端的技術變革。

便利店的門店面積多在200平米以內，門店雖小但五臟俱全，同時又得切中周邊消費者的日常消費需求。因此，在選品、人員等經營管理上要比大賣場更加精細。

在這方面，外資便利店的精細化管理能力就比較強，即使已在門店已實現大規模復制，對門店選址、供應鏈能力以及人員培訓上的要求依然極高。例如，7-11僅加盟手冊就有700多頁，每個步驟都有據可循，管理高度標準化。

有了核心競爭力，就是任風雨飄搖，我自獨處一隅而不慌，這就是絕對的信心。

風口處的豬

這邊全時、鄰家、131便利店等相繼落幕，那邊京東、蘇寧、阿里等電商巨頭接連喊出百萬門店目標，便利店儼然已成為各路資本眼中的香餑餑。

中商產業研究院發布的一份報告顯示，便利店近幾年在國內發展迅速，門店數量呈井噴式發展，2017年中國品牌便利店行業增速同比達23%，市場規模超1900億元。

剛過去的2018年，阿里天貓小店計劃開店1萬家，京東便利店為5萬家，蘇寧年底的沖刺目標是5000家。

電商巨頭之所以紛紛轉戰線下，且把目光對準與消費者有著高度黏性的便利店，根本目的就是為了引流，助力線上業務，絕非靠門店來賺錢，這與全時、131、鄰家便利店投資方以賣商品謀快錢有著本質區別。

便利店如今已陷入多方鏖戰，在這個無硝煙的戰場中既有傳統商超，也有互聯網零售巨頭，互聯網大佬憑借他們的技術優勢重構了便利店的人貨場，帶來了商業模式上的創新。

具體而言，有這兩方面的創新：一是通過抓取附近消費者的消費數據后作為選品參考，隨時調整、優化商品結構；二是提供更為便利、周到的服務。線上下單、快遞到家，打造家門口300米半徑內的極致服務。

的確，新鮮血液的入局給便利店行業帶來了很大變化，但筆者認為欲速則不達，光喊誰都會，即使再有實力，面對全新的領域也要一步一步來，切不可想“一口吃成大胖子”。

全時便利崩塌背后的真相，是其只有資本的舞技，卻沒有便利店經營的秘籍。