編者按：今天的文章，是一位創業者總結的在創業十四年中，他所經歷的時代轉型、生涯轉型和他對SaaS選型、服務邊界的個人思考與領悟。

一些問題是個性化的，但又有很多問題需要的思考是共性的，比如SaaS陣營，選大還是選小？創業到底是延續老分類，還是創造新品類？新業務的破局點在哪里，怎么干？……

這個世界上確實沒有任何問題的解決方案是一勞永逸、一通百通的，真正的方案來自于每個創始人的不斷摸索，特別不容易，但也是不得不做的為數不多、正確的事。以下，enjoy：

一直以來，馮頡在同行眼中，都是ERP舊陣營中最早轉型SaaS業務的高管，2006年曾經差點去了當時的阿里軟件。是好奇心和叛逆心沒有讓他安分地守在傳統軟件公司管理層的舒適區。而跳出內部管理去看商業本質的時候，馮頡直奔企業間訂單協同，他說銥云要做成一個新商業軟件公司。在隨波逐流和孤獨探索之間，他選擇了孤獨……

▲  銥云科技CEO 馮頡

1、時代轉型

馮頡是學會計出身，曾就職于李嘉誠和記黃埔旗下的中僑通訊（中國）有限公司，最早接觸軟件是和黃香港總部的要求，于是成為了用友軟件的用戶。1996年，他們原本的辦公工具也從IBM的Lotus 1-2-3替換為微軟的Excel。整個市場上微軟的氣勢日盛，由此，開啟了企業信息化轉型之路。

1999年1月，他加入金蝶，面試時曾對面試官說“用友才是市場份額占第一的財務軟件”，并且列舉出諸多數據以作證明，而面試官相視一笑說“你說的不對，但是你來金蝶上班吧。”那一年，正好是金蝶的重要轉型年，金蝶正從財務軟件向管理軟件的戰略轉型。

這個過程，讓他完整地經歷了企業信息化轉型和財務軟件時代的轉型。

有意思的是，1996年馮頡在南京成為用友軟件的VIP客戶，而原用友暢捷通總裁曾志勇彼時也剛履任南京用友總經理。那時，他們是廠家與客戶的關系。8年后，他們卻各自擔任了金蝶、用友小企業軟件渠道業務的主帥，成為戰場上激烈PK的多年對手。

2、生涯轉型

影響馮頡對云產生深刻認識的是兩個人，一位是李開復，一位是周鴻祎。

2005年，李開復離開微軟加入Google，發表文章提到未來的時代就是云計算的時代，這一事件被馮頡深深地記住了，并因此影響了他的職業生涯，他確認了云的方向，于是開始堅定地往互聯網轉型。比較巧的是，李開復的創新工場后來成了銥云的投資方（2016年6月獲得創新工場300萬美元B+輪融資，2017年10月創新工場追投千萬美元B++輪）。馮頡笑說他在向李開復博士路演交流時，提到當年開復老師的跳槽讓他思考未來ERP也許會被云化，那時他還年輕才30多歲，內心意識到應該及早轉型SaaS。馮頡回想說：“這個影響多年后回看，還是很有趣的”。

2006年底他拿到互聯網企業——阿里軟件的Offer。因阿里技術朋友的邀請，他也參觀了馬粑粑的創業基地，他稱湖畔花園（淘寶就誕生于此）之行算是一次“云之旅”，這一遭讓他激情澎湃，回到金蝶就提出了辭職，準備去阿里軟件負責整個渠道建設。而正好在那個時候（2006年底、2007年初），何經華加入了金蝶。彼時的徐少春也開始思考往云端轉型，開始了在金蝶內部的云轉型（這其實也是金蝶的第二次云轉型），成立了友商網（今天的精斗云）。在公司挽留和個人情感因素下，他決定留在金蝶做云，并擔任創始總經理。

2008年金融危機之后的三年，經濟沒有恢復新一輪的增長，到2012年，反而開始經濟下行，生意難做。整個中國企業管理軟件市場都在過冬，中小企業對于管理軟件的需求顯得不再那么剛性。數據統計：2012年A股50家軟件公司前三季度營收達301.56億元，同比增長9.94%，凈利潤23.99億元，同比下滑16.6%。可以明顯看到的是用友、金蝶的市值下跌，大肆裁員，在那個時間點，也有很多人認為用友金蝶做不了互聯網，所以一批優秀人才紛紛離場。直到2013年，馮頡創立銥云時，才又將這一群互聯網人聚集起來。

在這期間，行業里有一事件不得不提，那就是周鴻祎的360免費模式，這不只影響了一大批互聯網企業，對于傳統軟件企業也產生了思想上的震蕩。

周鴻祎對馮頡說，做SaaS不要為了SaaS而SaaS，而要想SaaS如何為客戶提供傳統軟件技術提供不了的獨特價值。這給了馮頡啟發，他認為SaaS 模式最大的價值是企業間云業務的實時協同，30年的制造業給ERP軟件企業的成功提供了基礎土壤，而這些從競爭中勝出的管理軟件企業的成功也絕非偶然。總結為兩個因素：一方面像用友金蝶源自企業本身實力強勁，策略得當，能夠在激烈的競爭中存活了下來；另一方面則得益于國家政策扶持，由此形成了一個企業剛需的購買潮流。

一家SaaS企業的產品能夠被市場廣泛認可，背后一定是有其原因的。采訪中他舉了兩個例子。

2011年，他預感未來是服務業品類消費的主流市場，而非制造業。所有企業的老板首先關注的是生意，言外之意就是“如何到達消費終端”（也就是現在流行的“新零售”概念）。他很清楚“管理軟件會向生意軟件發展，而在這個過程中，企業上下游業務的核心魚骨是訂單”，企業內部核心是財稅。他說每個業務就像一塊骨頭，一開始很多人分不清魚骨和魚刺，所有人都覺得自己做的業務是魚骨，但是在做的過程中才會發現一條魚越來越清晰，到最后，誰是魚骨誰是魚刺也就自然見分曉了。

就如ERP的30年發展歷程里所看到的，在90年代，中國有成百上千家軟件公司，軟件公司都不愿意承認自己的業務是魚刺，很多高逼格的軟件公司也看不上金蝶用友這種1-2萬元的財務軟件公司，那時候已經有了ERP公司和其他系統集成公司存在。但后來，是最大剛需的財務軟件公司上市成功，并吞了ERP公司，然后產品升級變為新興的企業管理軟件公司。中國信息化三十年，企業的財務就是信息化的魚骨，是每個企業必備的。

如今的微盟、有贊，已成為上市的SaaS企業代表，它們的成功，則源自服務轉型碰上微商的崛起，加之SaaS、移動化和社交化的火熱出現，時機到了成功也是理所應當的。作為SaaS同行，應該學習借鑒而不是風言風語。

對于還沒上市的企業，他給了一些思考：回到自身業務的原點，想一想產品的競爭壁壘和邊界，未來會不會被更大的“魚骨”業務所吞噬？比如現狀里有一些企業碰上了釘釘，就被邊緣化了。

馮頡有句口頭禪“看事物要看本質”。在這里，他談到了“因果”，這是他在行業變幻中的一大收獲。他說“你今天看到的‘果’，是過去種的‘因’所致”。企業真正的因果在SaaS服務里面，需要關注：

?  順勢而為，做的業務對未來企業發展趨勢順應潮流而動的；

?  價值鏈清晰，找到企業的業務邊界和價值點；

?  可持續性收益， 企業的產品是否能夠由續費帶來增值，有自身的盈利模型，可持續發展。

其實企業最終還是要回到盡可能圍繞生意的本質去做出自己的價值。

3、SaaS陣營，選大還是選小

現在整個SaaS行業就大中小客戶分出了兩個陣營，有站隊大客戶的，也有站隊中小客戶的。而表現出來就是，大客戶派和中小客戶派相互“鄙視”。

對于兩大陣營的觀點，在馮頡的眼中，他做了這么一個形容“這就像窮人鄙視富人，東方文化鄙視西方文化。難道大客戶或中小客戶就不需要我們服務嗎？”其實，無所謂爭論大客戶還是中小客戶。要想成功，主要看方法是否適用。大客戶和小客戶的爭論就如免費模式和付費模式的爭論一樣，永遠不會停息，也不會分出對與錯。說到企業的努力程度，很多創業企業可能遠比釘釘團隊努力，但始終沒有釘釘成功。因為釘釘的免費策略，其背后的資本是眾多企業無法匹及的。免費不一定適合大多數創業型的企業。

關于企業成功路徑，是選擇大客戶還是中小客戶，馮頡有自己的觀點，他認為每家公司的產品定位不同，不宜武斷。對于客戶選擇，目前似乎有三種路徑：

第一種，做新興增量市場時，其實是從小到大的過程。可以先做先鋒小客戶（不是穩定市場的小客戶，而是正在發生劇烈變革的小客戶，現在的“小”是明天的“大”。比如早年阿里巴巴的網商）再延展到新商業模式的大客戶。這個新興市場變化和不確定性很強，Salesforce也是這樣過來的。

他說，銥云就是從小企業入手，在過去五年的時間里，執著地服務一批新興市場的新商業玩家客戶，如今這些先鋒用戶的企業規模已擴大，伴隨他們的成長，銥云產品也跟著變化，走向中大客戶市場，以達到和用戶攜手走得更遠的目的。“如果5年前我們就做大客戶，我們的產品一定會出問題，會成為傳統制造業的供應鏈系統，而不是新零售時代的全渠道銷售系統。我們的新系統是這五年的新零售客戶自身的業務模式創新，帶動了我們商業軟件設計的創新。”

第二種，只做小客戶，薄利多銷。靠其他增值模式賺錢，行業里有這樣的企業，一批小客戶走了又換來另一批小客戶，以此交替向前。微盟、有贊都不是大客戶。

第三種，只做行業大客戶，專注于大客戶的服務，獲得產品競爭力，同時也付出實施服務成本。比如北森和銷售易等。

但是，求新求變，才是企業發展的長久之計。2000-2005年，互聯網行業里最好的商業模式是四大門戶，那時候BAT還沒什么聲音（2000年，百度在北京成立；1999年，阿里巴巴在杭州成立；1998年，騰訊在深圳成立），而如今，BAT的市值遠遠超越了四大門戶算是一個很好的佐證。業務價值需要長線時間去看，不必爭當下的短長。

4、延續老分類，還是創造新品類

他坦言，在創業早期曾一度糾結細分市場和未來市場，花了兩年時間才把心態調整過來。當時他們做了一個訂單系統，拆分出一個細節，客戶問他那是什么系統，說是進銷存系統，感覺不是；說是ERP系統，似乎也不是；說是CRM系統，依然不是。他意識到自己做的，其實不是傳統意義上的系統，而是一個創新品類，而這個新品類卻又正好解決了企業的業務核心——訂單協同。

新興市場有一個基本特征——早期只有少數派知道，大部分人沒感覺，而它一旦被少數派撬動，逐漸被大多數人接受，那么，這個市場就能形成了。他說，在談商業模型的時候，《跨越鴻溝》一書里有一個觀點“我們在談任何事情時，第一件事不要談公司、不要談產品、不要談客戶，你先看自己進入的是什么市場。是存量市場還是增量市場？存量市場意味著已經成型。就如Iphone，它不像從尋呼機變成手機那樣從零到一，而是給手機重新定義。真正從零到一是第一部手機的問世。”

由于他團隊的人曾做過ERP、進銷存、CRM系統，而再做一款管理型SaaS并非他們的創業初心，他們想做的是直接切客戶生意的SaaS，通過數據服務來驅動。最簡單的數據驅動就是企業之間基于訂單的協同。馮頡總結為幾個關鍵詞：企業間銷售、數據驅動、訂貨協同，以及移動協作。

2013-2014年，馮頡的系統初入市場便遇到了兩波客戶。他這樣描述，有點像在產品面前，一邊出現了一個十七八歲的小姑娘，另一邊出現了一個四五十歲的老頭，到底賣給誰呢？兩邊都采購了。歲數大的會反饋說這個產品的價格可以更高，年輕人則會說自己剛創業，要求價格再低一些。最后，馮頡選擇了做低不做高。考慮到他們想要打造的是新商業時代的模型，新商業軟件想為年輕、反應敏捷的企業服務，因而必須“忍受”定價策略和商業模式。

在2015-2017年，他們一直不斷尋找行業新的可能發生變化又與他們產生關聯的東西。結果是，消費升級帶動全渠道的變革，訂單數量增加，大家對于訂單處理的復雜程度越來越有痛感，而在營銷領域，企業開始關注與客戶之間的互動。于是，全渠道運營應運而生，從B2B變成B2B2C，B2B商城能夠拉動獲客、銷售、訂單管控、連接物流、打通支付，一家小企業使用一套訂貨系統搭配釘釘，或者會計軟件、代賬公司就能滿足其大部分IT需求了。

5、銥云的邊界

2018年，馮頡的團隊開始投入精力做銥云全渠道新零售系統，打通B2B，B2C，ERP和辦公協作系統的一站式數據流，從中型客戶入手，定價50-100萬元年費。這是一個企業的全渠道銷售數字中臺系統。在打磨產品的過程中，曾經是客戶口中的“企業版京東”，后來又被客戶稱作“業務ERP”，他對于這些稱呼的變化并不必在意，他說“企業的業務不論如何發展，最重要的是要找到客戶心目中的價值定位”。

西方的ERP軟件最早就是一個基于三大訂單（銷售訂單，采購訂單，生產訂單）分解的生產管理系統，銷售訂單被分解為生產工序的碎片下發，從而解決線上線下進程的分配問題。

有這么一個例子，一家著名的團餐集團公司，旗下有多家子餐飲品牌公司，每年的總原材料采購經費達30億元以上。如果是子公司分散采購，找的總代五花八門，價格不低。而如果集團來集中對接上游品牌提供商采購，價格會更低，更省事。因此客戶需要打造一個集團版的上下游供應鏈訂單協作系統。通過下游將訂單量化，從而優化集采價格，在派發訂單時，可以通過數字化+物流配送實時分配到相應門店。對于直營門店，是不存在采購結算的；而加盟店就需要搞清楚，先付款再發貨，還是先發貨再付款，發貨物流是從總倉庫配送，還是從相應的子倉庫配送。訂單狀況、實時數據的監測，各個環節都需要考慮周全。

一直以來，馮頡都把銥云定位在新商業軟件范疇。已成功在港股上市的微盟，其本質也是新商業軟件，通過微信提供線上線下互通、社會化客戶關系管理、移動電商，以及輕應用等綜合業務服務。此外就是六度人和（EC），它也并非傳統的CRM，而是基于社交網絡做企業、客戶、員工之間的連接。

現在來看，銥云科技也形成了兩大產品板塊：一是易訂貨系統，一個中低端的B2B應用系統，以訂單驅動銷售，面向中小企業，覆蓋進銷存和大數據營銷，付費方式是1-10萬元/年；二是銥云的全渠道解決方案，滿足中大型品牌商與服務商從總部到門店到終端消費者的業務一體化數據管控，包括與物流、支付、網店和小程序等業務的使用，它的付費方式是50-100萬元/年。馮頡將它定義為“總部企業的數字銷售中臺”。

重慶聚慧食品有限公司作為亞太區最大的調味品生產銷售企業，它是國內8000多家知名餐飲企業（包括海底撈、小龍坎等等）的原材料供應商。這家企業內部原來各系統分離，ERP系統、訂單系統相互之間沒有適配。其業務一體化問題是通過銥云全渠道供應鏈系統+釘釘辦公協同系統解決的。替換了原來老牌ERP公司全部的云系統。馮頡談到，規模企業內部其實只有三個核心IT系統：生產管理系統（ERP）、辦公協作系統和銷售協作系統。這三個系統可以數據相互打通。

生產制造業主要使用ERP系統，工具以用友、金蝶為代表；辦公協作系統（囊括了差旅、報銷、HR、考勤等）則是以釘釘和企業微信為代表，都屬于企業內部系統；但是銷售業務系統，需要的是全渠道的上下游銷售協作處理，而不僅是傳統的內部銷售員管理CRM。

未來，釘釘、企業微信和百度是必有一場爭斗，而釘釘和金蝶用友之間則未必，因為二者之間有“死穴”的關系：在釘釘沒有出現之前，用友金蝶是中小企業信息化的品牌代言人。但是釘釘出現后，成了中小企業新商業系統的代言人，它可以不“殺死”ERP公司，但是可以閹割ERP公司，降低他們在客戶市場影響力的勢能。在這種情況下，“取而代之”也許只有時間才可以推演。

再往后發展，新興的制造企業又會催生一批新興的云ERP公司，產品架構的創新在ERP這個市場也會有新派力量起來，因為云ERP目前仍然是SaaS領域最大的蛋糕之一。新派的公司起來，也會形成產品聯盟，從而威脅到用友金蝶的利基市場的生存，未來2年行業的兼并和聯盟會加劇進行。

越來越多的企業開始重視商業軟件為商業效率和效益的變革。數字化銜接，將成為產業互聯網的核心。